Напишите план или конспект. Помните, что это прототип, а не готовое выступление.

Расскажите тому, кому доверяете. Попросите воспроизвести ключевые идеи.

Спросите, какие вопросы напрашиваются после выступления. Продумайте ответы.
А что-то добавьте и в само выступление.

Напишите на слайде хотя бы несколько главных мыслей. Слух и зрение вместе лучше сработают в стрессе. Красота не обязательна!

Проверьте, что слова, которые вы подобрали для выступления, позволят поддержать команду в рабочем состоянии («все плохо» vs «мы столкнулись с рисками»).

Продумайте, какие правила взаимодействия руководителя и команды вы можете задать, чтобы создать безопасное пространство для высказываний (какие вопросы обсуждаем, какие нет, какие есть возможности для выражения своего мнения).

Решите, насколько глубоко вы хотите вовлечь команду в решение стоящих перед вами вопросов.

О чем мы будем говорить на собрании? Какие задачи будем решать?
Как мы будем строить обсуждение? Какие вопросы затрагивать не будем?

Как происходящее может повлиять на нашу деятельность?

Основные сложности, с которыми мы столкнулись / столкнемся?

Каковы наши приоритеты в этой ситуации?

Как мы планируем изменить наш подход к управлению затратами?

Как мы будем менять нашу продуктовую линейку? На каких продуктах сконцентрируемся (обозначить приоритеты по основным направлениями развития нашего бизнеса).

Каких правил мы предлагаем придерживаться во внешней коммуникации (официальная позиция компании)?

Какие меры поддержки мы можем организовать для сотрудников?

Дайте возможность участникам продумать (2-3 минуты!) и задать вопросы.

Для большой команды используйте текстовый формат задавания вопросов, предусмотрите возможность анонимных высказываний (повышает чувство безопасности и увеличивает вероятность вовлечения большего числа участников).

Дайте прямой контакт, чтобы продолжить общение после встречи. Не обещайте отвечать сразу, предупредите, что необходима пауза для того, чтобы подготовить все ответы.

Расскажите, когда и как будут приниматься принципиальные решения.

Каждый член команды получает разную информацию => по-разному представляет и оценивает то, что происходит.

При этом каждый человек по-разному реагирует на полученную информацию (уже различающуюся!).

В стрессе широкий фокус сменяется узким. Включается «туннельное зрение», и из разных реакций на разную информацию труднопредсказуемым образом акцентируется несколько.

Не говорить, если в команде никогда не было принято обсуждать чувства, и лидер сам к этому не готов. А вот говорить про риски и их влияние — необходимо.

Говорить, если в команде принято делиться чувствами. Важно, чтобы сам руководитель был готов это услышать.

Говорить, если в команде не было принято, но руководитель или ближайшие коллеги чувствуют, что к этому готовы. Можно попробовать, но не требовать высказывания от каждого.

Обсудите возможности внутри команды — кто чем может помочь. Помогает самому помогающему и нуждающемуся.

Покажите свой опыт переживания кризисов, который поможет представить, почему сейчас компания справится с этим. Опыт — это опора, которая может поддержать не только лидера, но и команду.