Copy of Матричные методы стратегического планирования

Матричные методы

стратегического планирования

Описание матричных методов стратегического планирования

В стратегическом планировании существует набор полезных моделей, которые используются для анализа и планирования стратегической позиции компании. Они помогают получить ответы на стратегические вопросы.

Стратегические модели подразделяются на следующие категории:

Стратегия и организация
Финансы и управление
Маркетинг и продажи
Управление инновациями и технологиями
Управление человеческими ресурсами и изменениями

Стратегия и организация

Модели этого рода применяются для формулировки стратегии и проектирования организационных структур.

Модели стратегии и организации:

Матрица Ансоффа (матрица «продукция – рынки»)
Матрица BCG
Конкурентный анализ: пять сил Портера
Ключевые компетенции
Модель роста Грейнера
Отличительные способности по Каю
Офшоринг / аутсорсинг
Сценарное планирование
Стратегический диалог
Swot-анализ
Цепочка создания ценности
Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

Матрица Ансоффа

Матрица И.Ансоффа позволяет обоснованно определять масштабы и направления стратегического развития компании в той сфере, в которой она осуществляет свою деятельность.

Матрица BCG

Матрица BCG (Boston Consult Group Matrix) – помогает оценить успешность отдельных категорий товаров или направлений бизнеса.

Конкурентный анализ: пять сил Портера

Методика для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции – важнейшие составляющие, определяющие устойчивость конкурентного преимущества компании – уникальные материальные и нематериальные активы. «Уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других» (Прахалад и Хэмел, 1990).

Данная модель используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям.

Модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники.

Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Модель роста Грейнера

Классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 70-х годах прошлого века профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером. Согласно этой теории в организационном развитии компании определяется пять этапов. Это – Творчество, Централизация, Делегирование, Координация и Сотрудничество.

Отличительные способности по Каю

Кай выделяет три взаимосвязанные отличительные способности, позволяющие компании добиваться конкурентного преимущества: архитектуру, репутацию и инновации. Он утверждает, что добавленную ценность, которая может стать источником конкурентного преимущества, обеспечивают успешное создание и управление контрактами и отношениями, сложившимися как в самой компании, так и в ее внешней среде.

Архитектура: сеть отношений и в самой фирме, между менеджерами и работниками, и за пределами фирмы, с ее заказчиками, поставщиками, партнерами по союзам, органами власти и даже с конкурентами; «архитектура не создает выдающихся организаций, возникающих благодаря объединению выдающихся людей; они появляются в том случае, если очень обыкновенным людям создают условия, при которых они действуют выдающимся образом».

Репутация: положение фирмы на рынке как результат эксплуатации ею в течение времени своих отличительных характеристик, может быть, как результат ее архитектуры или инноваций, благодаря чему сформировалось чувство доверия к ней, помогающее фирме регулярно совершать повторные сделки и, может быть, устанавливать примиальную, более высокую, чем обычно, цену.

Инновации: независимо от того, относятся ли они к продуктам, производству или процессам, инновации, осуществляемые в фирме, должны быть направлены на создание отличительных характеристик, которые являются устойчивыми и адекватными.

Офшоринг / аутсорсинг

Под аутсорсингом понимается делегирование выполнения неключевых операций внешней структуре, которая специализируется на управлении именно такими работами.

Офшоринг в какой-то мере похож на аутсорсинг: это вариант, при котором часть производственной деятельности компании, например сборка, производство или предоставление услуг, размещается в другой стране. Эта модель помогает определить, целесообразно осуществлять такой перевод или нет.

Сценарное планирование

Сценарное планирование – это инструмент стратегического планирования, который рассматривает несколько будущих сценариев и оценивает их потенциал для организации.

Процесс планирования сценария состоит из двух этапов:

Выявление основных неопределенностей и тенденций, которые могут повлиять на будущее.
Разработка нескольких сценариев реагирования на основе этих факторов.

Каждый сценарий описывает различное возможное будущее со своим собственным уникальным набором предположений и результатов. Рассмотрев эти сценарии, ваша организация сможет лучше понять различные возможные варианты будущего, с которыми она может столкнуться, и разработать более устойчивые и адаптируемые стратегии.

Стратегический диалог

Стратегический диалог – элемент системы стратегического управления, охватывающий вопросы внутриорганизационных коммуникаций (взаимодействие между акционерами, руководством и работниками), которые направлены на выявление, формулирование и согласование видения развития организации, определение путей его достижения и управление конкретными действиями по достижению этого видения.

Модель стратегического диалога по своей природе является типовой. Она применяется для формулировки стратегии и ее последующей отработки. Эту модель разработало агентство Berenschot, основываясь на 70-летнем опыте стратегического консалтинга.

Ответы на три основных вопроса даются и учитываются в контексте трех фаз и семи этапов стратегического процесса, начинающегося с анализа и заканчивающегося реализацией стратегии. Чтобы добиться достижимых и в то же время удовлетворительных результатов, на каждом шаге могут дополнительно использоваться и другие модели.

SWOT-анализ

Метод стратегического планирования и стратегического управления, используемый, чтобы помочь человеку или организации определить Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы, связанные с деловой конкуренцией или планированием проекта.

Цепочка создания ценности

Это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования.

Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании.

Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации».

Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

В основе этой модели лежит следующая идея: ни одна компания не может обеспечить всех людей всеми необходимыми товарами и услугами.

При помощи этой модели можно выявить и обсудить ключевые аспекты, которые позволят компании добиться успеха или, наоборот, привести ее к неудаче при предложении на рынке своей уникальной ценности потребителям, когда она стремится удовлетворить их запросы. У каждого хорошего бизнеса должны быть предлагаемая ценность, операционная модель и ценностная дисциплина.

М. Трейси и Ф. Вирсема (1995) утверждают, что существуют три ценностные дисциплины, наличие которых позволяет компании приносить пользу своим потребителям:

операционное совершенство, достигаемое входе оптимизации текущих расходов;
лидерство по продукции, позволяющее предлагать на рынке лучший продукт (лучший технически и с использованием новейших технологий), а самое главное — быть первым, кто его таким предлагает;
близость к потребителям, благодаря которой компания может предлагать им лучшее в целом решение; этого можно добиться, если внимательно относиться к запросам своих клиентов и оперативно на них реагировать.